Внедрение изменений в компании часто сталкивается с сопротивлением коллектива. Даже если инициатива логична и полезна, сотрудники могут воспринимать ее как угрозу, нагрузку или еще одну задачу сверху. Чтобы избежать саботажа и добиться результата, важно не просто запустить процесс, а управлять реакцией людей на него. В этом помогает модель ADKAR.
ADKAR применяется в управлении изменениями на индивидуальном уровне. Ее суть заключается в пяти ключевых стадиях, через которые проходит каждый человек в процессе адаптации к новому:
Awareness (Осознание) — человек понимает, зачем нужны изменения
Desire (Желание) — появляется внутренняя мотивация участвовать
Knowledge (Знание) — он узнает, что и как нужно делать по-новому
Ability (Способность) — приобретает практические навыки, чтобы действовать
Reinforcement (Закрепление) — получает поддержку, чтобы изменения прижились
Модель работает именно как последовательность. Нельзя перескочить этапы: если нет понимания «зачем», не будет желания меняться, а без желания знания и навыки окажутся бесполезными.
Модель помогает точно диагностировать, где затык. Если сотрудники не принимают изменения, не всегда понятно, почему. Возможно им не хватает информации, мотивации или навыков. ADKAR дает ясную карту и возможность точечно устранить проблемы.
Пример: менеджер прошел обучение по новой системе, но все делает по-старому. Значит, он или не хочет применять новое (Desire), или не уверен, что справится (Ability). И вместо повторного инструктажа может потребоваться мотивационная беседа или коучинг.
ADKAR применима в любом контексте, где есть человеческий фактор в изменениях:
- Внедрение программ автоматизации бизнес-процессов, например, CRM, электронного документооборота
- Изменение процессов и регламентов
- Реструктуризация отделов
- Переход на гибкий график (удаленку), выход в офис с удаленки
- Внедрение новых стандартов обслуживания
- Развитие корпоративной культуры
Модель ADKAR помогает сделать изменения в компании более понятными и управляемыми, превращая абстрактную «стратегию развития» в конкретный процесс работы с сотрудниками. Руководитель не просто говорит команде: «Теперь делаем по-новому», а помогает пройти путь от непонимания до уверенности и включенности.
Пример применения ADKAR. Компания внедряет новый регламент по клиентскому сервису.
Awareness. Необходимо донести, почему прежний подход устарел и чем новая модель поможет компании и сотрудникам. Это не «приказ сверху», а решение, вытекающее из проблем, например, жалоб клиентов и потери лояльности.
Desire. Даже если сотрудник понимает, что изменения назрели, это не значит, что он хочет участвовать в этом процессе. Здесь важно объяснить личную выгоду: меньше конфликтов, ясные инструкции, возможность роста, премии за качество. Без мотивации все остальное будет делаться из-под палки.
Knowledge. Сотрудник должен знать, что конкретно ему надо делать иначе: по скриптам, по процедурам, по шаблонам писем. Здесь нужны обучение, инструкции, доступ к материалам.
Ability. После обучения и освоения теории надо научиться реально применять ее в работе. На этом этапе важно дать возможность потренироваться, получить обратную связь, адаптировать подход под реальные ситуации. Без отработки в боевых условиях знания не станут умениями.
Reinforcement. Даже если все получилось, изменения могут быстро откатиться. Здесь нужна система закрепления: контроль, похвала, разбор кейсов, показатели, повторное обучение. Иначе через месяц все вернется.
Модель ADKAR – это прикладной инструмент, который позволяет руководителям и HR при внедрении изменений работать по четкому плану.