29 июня в Москве во второй раз прошла конференция «Успех к 30: взгляд на новый мир». На ней собрались победители и номинанты рейтинга Forbes «30 до 30» разных лет, успешные предприниматели и управленцы, эксперты в сфере технологий, деятели спорта, науки, искусства, представители медиасферы.

Форум открыла предпринимательская сессия. На ней основатели российских компаний из разных сфер рассказали о самых главных развилках, с которыми им приходилось сталкиваться в бизнесе, и том, что помогло сделать выбор, рассуждали, почему предприниматель не должен изменять себе, и дали советы тем, кто только начинает свой путь. В дискуссии приняли участие основатель компании по кибербезопасности Positive Technologies Юрий Максимов, серийный предприниматель, основатель бизнес-клуба Reforma и «Нетологии-групп» Максим Спиридонов, основатель сети салонов красоты «Персона» Игорь Стоянов, основатель сервиса электронных чаевых «Нетмонет» и победитель рейтинга «30 до 30» 2021 года Егор Высоцкий, основатель сервиса доставки продуктов «Ешь Деревенское» и номинант «30 до 30» 2020 года Илья Елпанов, соосновательница сети кафе Eggselent Светлана Михалева и сооснователь платформы для продажи автомобилей с пробегом Haraba и победитель «30 до 30» 2023 года Андрей Редуто.

Forbes выбрал самые интересные части беседы.

О выборе партнера как о главной развилке основателей

Максим Спиридонов: «Из моих развилок самая яркая история [была связана] с принятием решения о сотрудничестве с корпорацией. Объясню контекст. Я предприниматель всю взрослую жизнь, построил штук 15 бизнесов. И до 2017 года я всегда делал это на свои деньги. <…> 

В 2017-м, когда «Нетология», потихонечку перерастающая в «Нетология-групп», ставилась на ноги, она прошла несколько раундов венчурного финансирования. <…> И вот мы ищем очередной раунд. Видим, как на волне растущего онлайн-образования можем набрать еще больше [денег]. У нас возникает идея большой федеральной рекламной кампании нашего проекта «Фоксфорд» по телевизору. Нам нужно $5 млн. Мы ходим привычно по венчурным фондам. И вдруг в контексте фандрайзинга появляется компания, которая выглядит несколько неожиданно на этом фоне, — «Севергрупп». <…> 

За эту идею цепляются наши венчурные инвесторы, потому что для них это значит экзит. И моя развилка выглядит следующим образом: либо отчасти лишиться самостоятельности, пустив [в капитал] стратегического инвестора, тем более не из tech-индустрии. Я понимаю, что это может быть непростое соседство. С другой стороны, это соседство может дать дополнительные бенефиты, и венчурные инвесторы меня туда подталкивают. <…>

В итоге я принял решение идти в это сотрудничество. Оно имело свои положительные и негативные стороны. Но в целом, если коротко, четыре года, проведенные с корпорацией, оказались чрезвычайно полезной тренировкой в расширении предпринимательского мировоззрения. <…> Ты привык, что никто тебе не указ, [у тебя] отсутствует привычка договариваться с кем-то, кто может быть тебе не очень комфортен. Это не давало мне полного набора скилов, а за счет [сотрудничества] он обогатился».

Юрий Максимов: «Я искренне считаю, что главная наша развилка в жизни и в предпринимательстве — это выбор или не выбор истинного партнерства. В жизни мы встречаем это регулярно в построении семьи. В бизнесе это привлечение денег, построение партнерских отношений. <…> Главный выбор заключается в том, насколько ты готов за счет потери собственного суверенитета все-таки приобрести больше. Но вместе».  

Игорь Стоянов: «У меня развилка выглядит как предпринимательский крест. И мне очень созвучно, что сказал Юра Максимов. Мне всегда приходилось выбирать между собственным эго и партнерством. Это самая тяжелая развилка в предпринимательстве. <…> Назовем это такой горизонтальной перекладиной в предпринимательском кресте. <…> Вторая, вертикальная перекладина этого креста — это [выбор] между бабками и реализацией. Предать себя ради ярда или все-таки двигаться в своем направлении. И вот эта развилка, мне кажется, ни налево, ни направо — а и налево и направо, и вперед и назад, и вверх и вниз».

О выборе между своим делом и карьерой

Егор Высоцкий: «Моя развилка была на шаг раньше, чем у Максима [Спиридонова]. <…> Я работал в McKinsey — это консалтинговая компания из «большой тройки». И думал уйти делать собственный проект. Специфика заключалась в том, что это был не выход на какой-то существующий рынок электронных чаевых, а создание его с нуля. Как таковых электронных чаевых не существовало — были просто чаевые кешем, переводы на «Сбербанк Онлайн». <…>

Я прямо встал на перепутье: кто-то сильно отговаривает, кто-то, наоборот, уговаривает и поддерживает. Из уроков, которые я для себя вынес, — какое-то время в такой развилке можно поделать и то и другое, привыкая к новому проекту. И даже если уходишь с понятной работы на такую предпринимательскую тропинку, то хорошо бы ни с кем не ссориться, мосты не сжигать. Большинство проектов, которые стартуют, не заканчиваются успехом. И надо быть к этому готовым.

Что для меня сработало? Я знал, что всегда могу вернуться. Знал, что я иду попробовать, потренироваться — и я гарантированно от этого кайфану. И даже если я вернусь обратно в McKinsey, то вернусь с предпринимательским опытом». 

Илья Елпанов: «Моя развилка была такой: запускать четвертый неуспешный бизнес или все-таки, как нормальный сын маминой подруги, просто пойти доучиться и работать. Потому что первые три моих предпринимательских начинания с успехом провалились. <…> 

Я тогда пошел учиться и попробовать [себя] в Elementary (сервис доставки здорового питания. — Forbes). Там очень классная драйвовая команда. Пошла заработная плата. И вот здесь, с одной стороны, понимаешь, что ты в предпринимательской среде, при этом есть стабильный поток денег. Но ты вроде как пришел, чтобы поучиться, посмотреть, как все устроено, и не делать заново велосипед, как в предыдущих трех проектах. И вот этот шаг — себя переломить [и уйти в свой бизнес] — для меня был самым тяжелым. 

Первым фактором [который помог с выбором] послужило осознание: камон, вся твоя жизнь — про решение проблем малых и средних производителей. Тебя это драйвит. Хочется помогать таким же поставщикам, как твой отец. А Elementary — это про диету. Какую проблему ты тут решаешь? Похудение? Наверное, это не то, что сейчас тебе близко. И второй фактор — 23 года. Когда, если не сейчас, попробовать? Тебя ничего не держит, нет никаких супербольших финансовых обязательств».

О ежедневных развилках и балансировании 

Андрей Редуто: «Мне кажется, у меня развилка каждый день. Самое важное тут — это баланс. Он для меня заключается в двух вещах. Первая — баланс краткосрочного и долгосрочного результата. <…> И вот эту развилку кристально чисто очень сложно проходить. Например, у тебя ставка горит, человека надо нанять, а подходящего нет. И ты думаешь: ладно, здесь пойду на компромисс. Вроде краткосрочно задачу решу, но долгосрочно больше проблем огребу. Правильно уметь это проходить — важно.

Второе — это вопрос собственной энергии. <…> Уметь принимать выбор для себя самого, опираясь не на то, что тебе навязали родители, и на весь внешний контекст, а на то, что тебя реально будет драйвить, что тебе будет давать энергию и что тебя будет вести вперед».

Светлана Михалева: «Самая главная для меня развилка — в каждую проблемную ситуацию, в каждый конфликт выбирать Eggsellent, выбирать себя как руководителя. Последние годы были непростые, и этот выбор вставал довольно часто. И когда в феврале 2022 года мне сказали: «Света, ты поедешь [за рубеж]?», я ответила: «Никуда не поеду, у меня здесь Eggsellent». Вся моя предпринимательская энергия уходит на то, чтобы в каждую такую ситуацию находить для себя смысл, зачем я это делаю, кому от этого лучше».

Почему важно и как делать то, что драйвит

Игорь Стоянов: «Предприниматель живет так, как он выбирает, и так, как он хочет. Я вам искренне желаю прямо чувствовать, что вы хотите. И вот в этом не предательстве себя открываются прямо большие широкие жизненные горизонты».

Максим Спиридонов: «То, о чем говорят коллеги, я называю прагматический романтизм. Это такая концепция, форма мировоззрения, которая свойственна все большему количеству предпринимателей. Работает она так: есть надводная часть айсберга — это цели, миссия компании, которую человек построил. Но есть подводная, и именно на ней конструкция и строится. Есть некий тип личности, установки, даже травмы детства предпринимателя. Над ними надстраивается мотив, желание, личная миссия, которая его куда-то драйвит. Из этого, все еще в подводной части айсберга, рождается культура компании, миссия. Этот айсберг появляется снаружи, и возникают некие цели, стратегии, идентичность бизнеса. Все это держится на убежденности [основателя], что именно он должен делать то, что делает, ему это нравится, ему это близко».

Юрий Максимов: «Если ты идешь к своей цели, хочешь делать то, что тебе близко, к чему призывает тебя твое сердце, ты [должен] понимать, какую ценность ты даешь другим и что тебе от этих других надо. Например, если ты работаешь в какой-то компании, ты можешь сказать: ребят, я буду приходить к 11:00, я буду ходить в трусах, я буду с тобой разговаривать на «ты». Но ты приносишь что-то такое, что позволяет [работодателю] согласиться».

Как найти своего инвестора

Юрий Максимов: «Я денег [у инвесторов] в конечном итоге практически никогда не брал. Но не потому, что это была идеологическая [позиция]. Разговаривая с инвесторами, очень важно понимать, как выглядят их цели и как выглядят твои цели. <…> Если те, с кем ты разговариваешь про деньги, на самом деле преследуют не очень похожие на твои цели, вы всегда будете как лебедь, рак и щука. 

В частности, у нас был большой опыт взаимодействия со всякими калифорнийскими фондами. Казалось, что если будет американский капитал в российской компании по кибербезу, это сразу сделает ее worldwide (глобальной. — Forbes). Но тогда произошло такое культурологическое столкновение. <…> И мы тогда не пошли [в сделку с] американским фондом. Но мы еще разговаривали с российскими фондами. И тоже было понятно, что деньги все-таки консервативные. 

Став немного взрослее, мы разделили [категории инвесторов]. Вот есть финансовые инвесторы, они хотят вложить деньги — пускай вкладывают. Мы уже не мальчики, нас не надо контролировать. <…> Либо вы нам верите, и вы вкладываете деньги, либо не верите и не вкладываете».

Светлана Михалева: «Когда мы в свое время искали 15 млн рублей [инвестиций] на первое кафе, мы советовались, как же нам просить их, что нам давать взамен. И нам дали совет, мне кажется, он прекрасный: «Вы должны сделать так, чтобы вы все чувствовали, что это решение справедливое». Когда вы знаете, что отдаете 50%, и чувствуете внутри, что это [справедливо], у вас не будет [ситуации] «лебедь, рак и щука».

Как остаться предпринимателем в корпорации

Егор Высоцкий: «У нас [в «Нетмонет»] были частные инвесторы, мы стали самым большим стартапом [в сфере электронных чаевых]. Но при этом рынок все еще очень развивался. И тут на него выходят крупные игроки — «Сбер», «Тинькофф», Delivery Club. Мы понимаем, что нас могут подзадавить, скоро мы будем толкаться и меряться кошельками. Стало очевидно, что нам нужно частных инвесторов менять на корпоративных. Именно под этой эгидой мы пошли искать корпоративного стратегического партнера, который даст длинные деньги. И обоюдно сошлись с Альфа-банком. <…> 

Мы предприняли на самом деле ряд шагов, чтобы остаться независимыми. Я принципиально не пользуюсь почтой Альфа-банка. Я позиционирую себя как сотрудник «Нетмонет», а не как [сотрудник] Альфа-банка. Мы не переезжаем в офис Альфа-банка. <…> То есть мы пользуемся всеми благами и синергией от стратегического партнерства с банком, при этом остаемся в стороне, чтобы нас не задавила бюрократическая машина. <…>

[То, что после покупки корпорацией основатель становится «беззубым»] — это правда. Стратегическое партнерство хеджирует твои риски. Нас купили чуть больше двух лет назад, и конечно, я чувствую, что я за эти два года подрасслабился. Такого риска, который я испытывал, когда мы принадлежали сами себе, сейчас я не испытываю. Ответственность испытываю, но это все-таки не персональный риск. 

Я думаю, что мне нужно запускать в каком-то обозримом будущем следующий проект. <…> Сейчас я нахожусь в процессе выхода из операционного управления «Нетмонет». То есть я остаюсь в какой-то степени в бизнесе, остаюсь в совете директоров. Сейчас собираю команду топ-менеджмента, которая подхватывает проект. <…> Сам, соответственно, начинаю думать, что делать дальше».

Андрей Редуто: «[Продажа своего проекта корпорации] — это опыт, который позволяет тебе посмотреть в целом, как управляется бизнес с тысячей человек. Там работают совершенно другие механизмы. Так или иначе, новый акционер хочет натянуть на тебя свои процессы, свои стандарты. <…> Сначала тебе противно, а потом ты понимаешь, что на самом деле это такая инъекция роста, и это полезно.  <…>

Говоря про отсутствие зубов, я на самом деле тоже это немного ощущаю. Раньше перед тобой были все проблемы, и тебе надо все заткнуть. А когда ты в контуре корпорации, тебе становится немного легче, потому что везде есть люди, с кем ты можешь проконсультироваться, попросить помощи и так далее. И поэтому твоя хватка [предпринимателя] в какой-то мере ослабевает, но ты остаешься им. <…> Мне кажется, это если ты, как ребята говорили, точно знаешь, чего ты хочешь в жизни, и точно в коннекте со своей натурой, то ты не можешь перестать быть предпринимателем».

Источник